郝倩 张宸萓 发自瑞士圣加仑
新浪财经日前在瑞士圣加仑峰会对话波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人兼董事总经理，BCG亨德森智库（Bruce Henderson Institute）的全球负责人马丁-里弗斯（Martin Reeves），也是《想象力机器（Imagination Machine）》的作者，知名战略学家。
里弗斯认为，现在一个热门话题就是新科技对公司战略的影响。然而，如今包括AI在内的很多科技还处在技术发展的初期，有极大的不确定性。这就意味着我们无法像日常做战略决定那样，找准一个清晰的战略目标，必须要不断的适应和学习。
里弗斯之前写过一本书，叫“你的战略需要一个战略”（《Your Strategy Needs a Strategy》），主旨就是如果你要当下***取什么战略什么才是正确的战略，那这个问题本身就是错误的。我们必须要问在什么样具体情况之下，要做怎样类型的战略决定。
有一种是经典式的战略方式。这种战略方式不适应快速变化的形势。
“你无法很容易的做出针对人工智能的战略，因为科技发展瞬息万变，适应力更为重要。’适应’就意味着没有清晰的目标，或者至少目标是要不断调整的。但我们可以做到的是，要比竞争对手学的快一些。所以此处的关键词就是“机敏灵活”，“适应调整”和“快速学习”。此时的战略模式有五种：“适应性战略”，“创新式战略”，“展望式战略”，“协同式战略”和“生态系统战略”。
“生态系统战略”本身也是一种协同战略，不是针对单一公司，二是针对一群公司，也就是一个数字生态系统。
”我们并不知道人工智能会走向何方，但有些信号显示，人工智能会在很多产业和生产流程中，带来巨大的生产力收益。学界认为生产力可以提升15%到20%，和历史标准做对比就会发现，这个比例巨大。如果你的竞争对手***用了人工智能，那你也必须***用，否则你就无法取得“竞争对等持平”（Competitive parity）。但是，取得了竞争对等持平也不代表你会取得竞争性优势（Competitive advantage），尤其是在人工智能领域。
现在很多人最大的误区，就是把“竞争对等持平”误认为是“竞争性优势”。
“很多AI科技是公开***，很多数据训练模块也极其类似。有很多公司，即使是一些处于早期发展阶段的公司，也在针对非常类似的产品进行竞争。与此同时，AI科技还有一个特点，就是今天的结果是为了成就明日的AI，使用者可能是下一位。”里弗斯说。
从这角度而言，人工智能可以创造价值，提高生产力，却未必能创造竞争力优势。
在这种情况下，可以通过三种途径着手应对，首先是暂时性优势。你的竞争对手依然可以拷贝你的技术，但你永远要快一步。这种方式很难，因为你要始终跑的比竞争对手快，但并非不可实现。
第二种途径是增强已有优势。你可能拥有很多客户的信息和关系。AI可以放大这些已有的优势。
第三就是很难被拷贝和超越的系统性优势。这就意味着数据，IT，行为，商业模式，学习系统等一整套的系统。这种优势目前还没有存在。我们有一些早期的人工智能科技浪潮，有电商体系，已经带来了一些竞争性优势。但接下来我们要看到的是更加复杂的商业体系，商业模式。
简单而言，就像现在不会有任何一个公司说，他们的优势在于使用蒸汽机，或者使用电。因为现在每间公司都可以用电，每个公司都要通过独特的商业模式取胜。在AI这个问题上也是同理。
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